3.没有从全局角度进行阐释。如果你上过商学院的话,你可能学过“情境领导理论”。它意味着一个领导要根据下属的专业技能程度把责任委派给他们,然后对于那些经验较欠缺的下属,要更加密切地与他们沟通;对于那些事实证明技能比较纯熟的下属,对他们的督促可以相应放松一些。
It’s always nice to delegate to those with deep experience, even though these people aren’t going to learn much from the task. More challenging is the ability to delegate to people who have never done this type of work before. That is the real nature of developing people. They are well educated, talented, intelligent and willing…they simply lack experience.
把任务委派给那些经验较丰富的下属的确比较容易,即便这些人可能从任务中学习不到太多东西。更具有挑战性的则是把任务分配给那些从来没有从事过这类任务的人。这就是“开发他人”的核心所在。他们都是有优秀教育背景、有天赋、有才华、有进取心的人,只是缺乏经验而已。
Therefore it is best to assume that they don’t really understand the relevance of the task at hand and how it connects to the Big Picture of the business. The wise manager always takes the time to explain the “why” of a task as the first step of delegating:
因此,在委派一项任务的时候,最好假设他们并没有真正理解这项任务的重要性,也不明白它对业务的全局有什么意义。高明的经理人经常在委派任务时首先会向下属解释为什么要完成这项任务,把它当作委派工作的第一步。
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